华为公司创立于1987年9月，起步时只有5名员工，2.1万的创始资本，历经三十一年艰苦奋斗，从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者，业务遍及170多个国家和地区，员工总数达到19万人。2018年销售收入突破7212亿元，名列《财富》世界500强第61位，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
那么华为的成功秘诀究竟是什么?作为潜心研究华为二十二年资深媒体人，财经作家，我认为华为由弱变强，从小到大的成功秘诀可以用六个字来概括：用好人，分好钱。
正如华为创始人、总裁任正非所说：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题都解决了。”
华为创始人、总裁任正非用好人：唯才是举，年轻也能当将军
何为用好人?“用好人”不是用“听话的人”，“拍马屁的人”，而是尊重知识，尊重人才，做到任人唯贤，唯才是举，人尽其才，才尽其用，同时要建立科学的人才培养、选拔、激励机制，用机制牵引员工成长，为优秀人才创造赚钱的机会、表现的机会、成长的机会、发展的机会。使大量的年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得19万华为员工通过个人的努力，不仅获得了合理的回报，而且实现了自身价值。
华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。任正非要求华为要用人所长，不求全责备，不拘一格降人才，创造条件使优秀人才和专家快速成长，让天下英雄尽入吾彀中。
华为是中国第一个引入“五级三通道”任职资格体系的企业。在员工培训上，华为倡导“因材施教，注重实践，训战结合，学以致用”，把那些最优秀的派驻外国的代表(前线负责人)召集在一起，由他们来编教材、当老师，让最优秀的人培养更优秀的人。这些“老狼”把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行实战学习，培养、复制出了一批又一批抢滩登陆、能打胜仗的勇士。
华为强调在全球进行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。任总认为“离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰”。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。
华为建立了科学的人才激励机制，用机制牵引员工成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，将利益分配向奋斗者倾斜，并以贡献来评价员工，考核选拔干部，把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有的人必须奋力划船，争取不断进步。
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系就是华为30年来持续稳健发展的关键。
早在1996年，华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学六位教授起草《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知本”主义的观点，并指出，“‘知本’永远是高于资本的，一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。”可见他对人才的高度重视。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下，企业的愿景和使命，与员工个人的追求契合在一起，让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领，就能够奔跑得更快、更远。
华为在干部选拔过程中有一句话叫作“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，意思是说华为的干部一定是要来自于基层一线，没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的，华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打，逐步成长起来的。在华为，只要你努力奋斗，只要你积极进取，就可以从“士兵”成长为“将军”。
分好钱：效率优先，兼顾公平
认识到人才的价值，还要给人才合理的回报。任正非认为，“未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。”因此，华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬回报。
企业无非就是赚钱、分钱的商业系统，所以薪酬管理是企业经营管理中非常重要的一环。
所谓“分好钱”，“分好钱”指的是企业需要建立“利益共享”机制和一套公平合理的薪酬分配体系，使员工在这个机制中受到激励，感到公平，得到满足，获得回报，赢得尊重。
对管理者来说，如何“分好钱”是一门必知必会的学问。《用好人分好钱：华为知识型员工管理之道》这本书针对国内企业在实施绩效制薪酬体系时存在的种种弊端和疑惑，为企业构建科学高效的考核激励制度和先进的企业薪酬体系，激发人才潜能，让薪酬成本合理化、回报增大，让管理者轻松搞定薪酬与激励，帮助企业突破所有绩效难题。
《用好人分好钱：华为知识型员工管理之道》余胜海著一句“人为财死，鸟为食亡”道出了人性和企业经营的本质。没有人愿意白白替企业干活，追求金钱，即便至死都不后悔，这是古今中外多少人的命运!而对企业而言，钱体现的是一种价值运动，最终归属于分配。
员工持股是华为“获取分享”制度设计的核心。华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行“全员持股”。作为华为的创始人，任正非放弃了公司利益分享的优先权。目前，华为公司持股员工共有96768人，持有公司98.99%的股份，任正非仅持有公司1.01%的股份。华为通过全员持股，将员工变成公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。
在华为员工的收入中，除了工资和奖金之外，股权分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万，甚至上百万元的股权分红。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。
任正非讲情怀，讲奋斗，但讲这些之前，先谈钱。他说：“少谈情怀多给钱，谈钱是对员工最好的尊重。”
薪酬是反映职位价值和责任结果的市场价格，华为建立了是以责任结果为导向的考核机制和基于贡献的待遇体系，华为的薪酬原则是向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，向海外和艰苦地区倾斜。目前，华为的薪酬已基本达到世界级水准。
任正非是中国民营企业中最实在、最舍得分钱的老板，他与员工分钱的时候眼都不眨一下。2019年，华为对应届顶尖博士毕业生开出了201万元的天价年薪。任正非舍得分钱，甚至能给超出员工预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。
华为公司深圳总部“效率优先，兼顾公平”是华为薪酬分配的原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。”在华为，员工的贡献越大，职级越高，获得的收益就越高。
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
任正非不仅舍得分钱，还舍得分权，善于授权。华为采用“横向分权，纵向授权”的组织结构，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予给一线团队，让“听得见炮火的人来决策”，形成一个倒“铁三角”式的组织管理结构，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供资源，领导层为前线提供后勤支持保障，形成以项目为中心的团队运作模式，让整个组织形成了强大的战斗力，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
任正非就是一位罕见的人性大师，他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制，与员工共享公司的发展成果。所以，大家都愿意跟着他干。因为，没有人和“升官发财”过不去。
华为用利益分享的方式，将19万名知识型员工的聪明才智黏合起来，形成了一个坚不可摧的利益共同体，给华为注入了强大的生命力，使团队从上到下始终充满活力与激情，工作的时候都像打了鸡血一样，所有细胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔，”将华为推上世界之巅。
经营企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以，人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的一环。
任正非在回顾自己30年的管理实践时说：“华为公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。”
对管理者来说，如何“分好钱”是一门必知必会的学问。分钱比赚钱更重要，把钱分好了，管理的一大半问题都解决好了!赚钱是能力，分钱是胸怀，能力很重要，但胸怀决定你走多远走多久!
搞懂薪酬管理，自然可以让企业付出的薪资发挥最大作用，提升企业的效益。当然，薪酬管理的本质不是大锅饭，不是劫富济贫，不是平均主义，而是能者多劳、多劳多得，保障强者利益，让平庸者向强者过渡，让弱者自动淘汰。管理者规划薪酬体系时本着这一原则出发，才能让薪酬成本合理化、回报最大化，员工自动自发，企业才会有生命力和竞争力，最终达到“分好钱”的最初目的。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。
任正非深知“财散人聚，财聚人散”的道理。他告诫管理者：“一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多;第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓的成就感，你的在聚光灯下的那些光辉形象，乃至于财富，都会烟消云散，甚至灰飞烟灭。”
万般神通皆小术，唯有空空是大道。舍得分钱，舍得放权，“舍得”是任正非的大智慧，创造了华为传奇。华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，为中国企业树立了学习的标杆。
(本文摘自财经作家余胜海著作《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》，电子出版社2019年出版，本书入选”2019年上半年全国最受欢迎的25本经管书籍”、“2019世界读书日25本好书、2019年中国春季最具影响力图书、《经理人》杂志CEO书架必备好书 ) 。