1. 激励为什么无效

最近在琢磨一件事，如何更好地激励儿子好好学习。

我发现用“考到XXX就奖励XXX”的方法，刚上学的时候比较有效，到了高年级，效果就不太好了。问他为什么，他说：“你的要求一看就很难，还不如顺其自然。”

这个就是激励起了反效果的例子。

激励的效果不仅取决于奖励力度，也取决于实现难度，而后者是一种主观判断。从前，儿子没有判断力，认为容易实现，他从一开始就把“奖励”当成是属于自己的东西，是我欠他的;相反，后来儿子发现奖励不好拿，因而，当无法判断实现的可能性时，他就倾向于认为“奖励”目前还属于我，拿到相当于“中奖”，有更好，没有也没有什么损失。

这两者在规则承诺上是一回事，但心理上的区别还是很大的，前者相当于债务关系，我欠他一个“承诺的奖励”，后者就是一个有条件的赠与。

为什么债务关系反而让“债权人”更上心呢?这里有一个“债权式忠诚”的心理。

2. 债权式忠诚

心理学家把人们做一件事的动机分为“消极动机”和“积极动机”，前者的心理活动有害怕、厌恶，拒绝，后者的心理活动包括向往、喜爱。

比如减肥的动机，“害怕被人嘲笑”是消极动机，“想要更健康”是积极动机，心理学研究认为，“消极动机”比“积极动机”有更强的驱动力，就像大部分人减肥都是因为被同伴的嘲笑刺激了，而不是想要健康。

债务对于债权人而言，是一种典型的“消极动机”，债权人因为害怕债务人赖账而言听计从，所以“黄世仁”反而很容易对“杨白劳”形成一种奇特的“忠诚感”。

马基雅弗利在《君主论》中说，当一座城市被敌人围困：市民们为了保卫国王付出得越多，他们对国王就越忠诚，为了激励自己，他们会用各种理由证明自己有保护国王的义务。这种奇特的“忠诚”，原因在于，市民的付出形成了一笔对国王的“债权”，如果国王失败了，自己的这笔“债权”就永远收不回来了。

同样的机制还有宗教与教徒的关系，几乎所有的宗教都要求教徒捐款、捐物或者提供义务劳动，本质上也是让教徒拥有“债权人的忠诚”，这样，教徒就不会轻易放弃自己的信仰，否则自己的“债权”就破产了。

所以激励要起到效果，必须给被激励者套上一层“债权”，企业常用的激励手段，无不包含这个心理。

3. 员工激励是一种债务关系

很多人家里请钟点工，习惯于每年年底之前给她们一个红包，相当于年终奖。一是激励对方工作更认真，二是希望形成长期服务关系，毕竟谁也不希望钟点工老是换来换去。

钟点工是购买劳务而非雇佣关系，按次付费，所以从本质上说，这笔钱是从平时“应该”给钟点工的钱里扣下来，累积到年底一次性给付的激励。按照前面的理论，想要它产生激励效果，一开始就要告之钟点工，让她把这笔钱计在预期劳动收入中，这样才能形成一笔“债权”，产生激励效果。

在企业中，业绩考核是一种最常见的激励，它的作用并不是仅仅是奖励。

像销售这一类职位，员工在哪一家公司做都一样，不容易形成忠诚度，所以在薪酬设计中，业绩考核实际上是分成两部分：其中让员工觉得容易实现却要到季末或年末才给付的部分，是一种债权，有利于员工的稳定性;而员工觉得很难的部分，才是真正的奖励。

有人说，大家都不是傻子，明摆是企业故意扣钱，还谈什么忠诚度，肯定钱一到就拍拍屁股走人。

没错，债权式激励单独使用不可能产生员工忠诚度，它必须配合两种利器使用，这个我下一节再讲。

比业绩考核更高级一点的是股权激励。

过去有一种说法，让员工持有股权，可以加强员工的主人翁精神。可大家后来都发现了，这种理论完全不切实际，全员持股是另一种形式的“大锅饭”。

还有企业经营者发现，员工持股的效果还不如“员工集资”更有效，原因就是前面说的，集资是一种承诺归还的“债权”，是一种负面激励。

可能有人不认同，毕竟现在高科技企业的期权很有诱惑力。还有上市公司的股权激励方案也是业绩利器，方案一出，三年的经营业绩就有了保证，这些不都证明了股权激励是有效的吗?

事实上，员工股权激励有效的前提是，这些股权最终可以变现，无论是通过企业回购、转让，还是上市套现，只有能变现的股权才有激励作用。

为了保证股权激励的效果，一般实行股权激励的上市公司，高管的薪资都落后于市场平均水平;期权同样如此，互联网企业，有没有期权，薪资相差很大。

所以股权激励本质上一部分薪资没拿到，在员工心理上，仍然是一种债务关系，所以又叫“金手铐”，员工并不会觉得自己是公司的股东。

无论是股权激励，还是期权，本质上都是企业可以给高薪而扣留不给，用负债的方式把员工和企业的利益捆绑在一起。

最能体现员工持股债权本质的是华为的全员持股，持股99%的工会委员会将虚拟股按净资产值“卖”给员工，但华为不上市，这些股份无法变现，没有投票权，只能在员工离职时再按净资产“卖”给公司，本质上是员工集资。

但由于分红高，员工哪怕借钱也要买员工股。这样，华为不用上市也能实现期权的“金手铐”效果。

当然，没有人会自愿借钱给别人，纯粹的付出并不能转化为忠诚，还要有一个心理机制和一种文化手段。

4. 员工激励的公式

第一步的心理机制叫“享乐编辑”。

如果你丢了50元钱，你的心情一定很糟糕。如果你丢100元钱，却捡到一张彩票，中了50元，虽然你的实际损失还是50元，但心情一定比前者好很多。

所谓“享乐编辑”，就是利用人的这种心理机制，用好坏方案组合去减轻损失带来的厌恶感。

宗教让教徒们先“负债”后，总是要给予一些特殊的权力，教徒才不会产生被骗的感受。

互联网企业在招人定薪资时，一般是希望员工多拿期权少拿薪水，特别是上市遥遥无期的公司，但不熟悉企业的应聘者肯定希望多拿薪水少拿虚无飘渺的期权，所以企业会设计出期权与薪资的不同组合，植入“期权=薪水”的意识，以降低对“债权”不确定性的恐惧，再乘机说服你接受高期权方案。

当然，接受了期权方案，并不代表你就铁了心要跟着企业干了。

学习上，单纯的激励很容易让孩子有一种“学习使我妈快乐”的感觉，必须用各种方法给孩子洗脑，树立“学习使我快乐”的观念。

臣民不会仅仅因为付出感就对君王死心塌地，君王还必须包装出一套“君权神授”的理论，来证明自己政权的正当性。

给钟点工的红包不能有年终奖的感觉，否则就变成企业与员工的关系，而要用新年红包这种充满人情味的方式，让钟点工有平等的幻觉。

企业文化的核心就是这个团队的使命感，衡量的指标就是这个企业使命能不能让员工认可“债权”的价值，建立“债权式忠诚”，即先干活后拿钱。

你想，为什么企业的使命要足够远大，甚至有些是不可实现的目标?就是要让员工负债的“久期”足够长，以支持企业更长远的发展。

对于创业公司而言，有时员工多了，就连期权都给不出，想要让员工付出更多，企业文化的抽象理念就不够用了，更有作用的是领导者的个人魅力，所以成功的互联网企业创始人，个个都是充满激情和理想主义色彩的革命家。

总之，无论员工激励怎么做，核心都是“债权式忠诚+享乐编辑+企业文化”的红烧牛肉面，无非是牛肉多一点，还是面多一点，或是汤多一点。

把这一套激励机制做到极致的，还有两个案例，一个是只有“牛肉味调料包”的传销组织，另一个是“把牛肉放在最下面”的日本企业的“年功序列”。

5. 传销与年功序列

大部分企业只有资深员工才有资格配股，但几乎所有的传销组织，新人进来的第一步都是自己先掏钱买产品，这不仅是业务特色，也是让成员先“自愿”为组织负债，才能建立对组织的忠诚——这就是激励的第一步：建立债权。

很多传销组织都会热情的“帮助”新人拉到他的第一个下线，拿到第一笔“奖金”，去缓解对未来的恐惧，就是“享乐编辑”。

当然，传销组织更重要的是“洗脑”，用美好的愿景去画大饼，甚至一些新型的传销，去掉了最上面的“控制层”，升到最高级的会员立即出局，一级级的留下位置，让每一层会员都能够看到“实实在在”的希望。

除了传销这种非常负面的例子，还有日本的终身雇佣制这种非常正能量的例子。

日本人几乎很少跳槽，相当多的人都是终身在一家公司上班，一旦失业就好像天塌下来一样。其实，并不是日本人不喜欢跳槽，而是因为日本公司有一种叫“年功序列”的制度，让跳槽很不划算。

所谓“年功序列”是指薪水随着年龄“序列增长”，就造成了一种现象，公司的年轻职员，承担了主要的工作，但薪水却很低;到了中年以后，工作效率降低了，薪水却很高;退休后还有丰富的退休金。

用本文的视角，本质上就是年轻员工看不见的“期权”，到了中年以后“兑现”在工资和退休金中。

这种制度的好处是员工和企业的利益永远捆绑在一起，企业不会轻易炒中年以上的员工，经验丰富的员工没有失业压力，就愿意去钻研一些很细节的技术，造成了日本的工艺品质;但坏处是内部论资排辈严重，“下属的功劳归上司，上司的过失下属负责”，员工宁愿被当成“社畜”也不敢辞职，所有日本才有那么多“过劳死”。

虽然现在受了很多冤枉气，但想想十几年后也能和这些人一样，就是“享乐编辑”。

日本人之所有这种“年功序列”制度，跟“长幼有序”的儒家文化和“工作依次负责”和“共同承担责任”的日本传统组织文化有关。

6. 只求货真价实

王小波在《革命时期的爱情》中说，“假如人处于一种不能克服的痛苦之中，就会爱上这种痛苦，把它看成幸福……，假如某人总中负彩，他就会变成受虐狂。假如某人总中正彩，她就会变成虐待狂。”

所谓激励，就是本属于一个人的东西，就是不给他，让他上窜下跳，用自己最大的努力去换取。

当然，大部分人不被这么激励一下，也不知道自己有多大的潜力。所以只能说是人性如此。

更何况，即便是“耍猴式激励”，也只是属于少数优秀员工的特权。

如果读者一定要问我，这种激励对于员工而言，到底好不好，我只能再一次引用《革命时期的爱情》里的一句话：

“人活在世界上，快乐和痛苦本就分不清。所以我只求它货真价实。”