经济观察报 记者 苏小张 郑淯心 宋佳抬起右手，向外推了两下，彷佛那里有什么东西在挡着他。
他说，“这是老板一直强调的，所有的同事要不断地推边界，向外推。”
80后的宋佳是河北张家口人，早年在郑州上大学，毕业之后就留在了郑州，在思念（即思念食品）做了将近二十年。他本来是一直负责公司的品牌业务，做的好好的，却几乎每年都会被要求去尝试一些他原来完全没有接触过的工作。
有时候，作为一个外人，你很难搞明白，他的老板究竟想让他们做什么。
很多年前，在上海的一个超市卖场，一位老太太拿起一袋透明包装的速冻饺子，自言自语说，“这饺子包的可真好。”她仔细看了好久，都快要买下了，说了一句，“原来是河南的公司包的。”就放下了。
这家河南的公司正是思念，当时，公司的销售王鹏就站在那位上海老太太旁边。
2020年6月9日，王鹏再讲起这个多年前的故事时，说，“哎呦，你说这事多刺激人。”此时，他的身份已经思念食品的法人代表、CEO。
那天，他穿着一件深蓝色的POLO衫，白色的短裤，戴着AppleWatch，这应该是他日常比较舒服的穿搭。人至中年，但是他时刻还想跟年轻人一起浪。偶尔他会骑着摩托轰鸣而过，他甚至曾经有一辆号称“直道王者”的GTR。
他对很多变化和不确定都没有抱怨，相反，他选择去拥抱那些不确定。
他欣赏那些刷抖音、上B站的年轻人，他说，“你得时刻跟后浪一起浪。”他模仿年轻人的态度说，“我就喜欢周末懒在床上打游戏，怎么了？！”
他说这些的时候，特别过瘾，语气坚定又自我，像极了95后代言人，特别爽。
爽完了，他换了语气说，“我们不能反对这些，它需要有一个适应于时代的调整。所谓的年轻也好，年纪大也好，有的时候就是看这些人对规则的适应度。年轻是推动规则变化的一股重要力量，对吧？人总该是在不断进步的，对吧？”
但其实，作为一个传统速冻食品企业的掌舵者，他没他表现出来的那么喜欢这些变化。
他说，“你特别难把握，每个人的需求都被这个虚拟世界变化，你不好去把它归纳成一个统一的规律。现在变化的速度比早些年快太多。现在风行的东西，哗一下就上来了，哗一下就消失了。所以，每个1号位最焦虑的事情，可能就是如何看未来和把握未来。”
这是他焦虑的根源。他着急忙慌地拥抱当下的那些年轻人和新事物，是因为不想成为一个被年轻人拍下去的1号位。
今天，跟他二十年前做销售员时已经完全不一样了。那个时候，他一步跟不上，丢掉的可能是一个超市门店，最多也就是一个区域市场。现在，他一落伍，几十亿的市场、1.5万多人的企业可能就被甩出去了。“都说要抓住年轻消费群体，你怎么抓？现在的形式在变化，产品在变化，包装在变化，审美也在变化，对味觉对健康对营养的理解也在变化，你怎么跟他们讲？你怎么跟他们沟通？都说要变革，你给我变一个看看？”
说完这些，他马上又变回了中年人，“所以，它带来的挑战和机会我认为是一样的。任何东西都有两面性，中国人喜欢讲阴阳平衡，平不平衡不说，至少两面性。你直面它就好了。”
这是他对捉摸不定的年轻人，以及几乎改变了所有商业形态的互联网的态度。
现在，正是他和思念的当打之年。
关于疫情的思考
王鹏自己也在不断推那个看不见的边界。
河南深居内地，农业是支柱，到处都是平原，交通发达，物流便利，这本是思念这样的食品企业在区域内打造高效供应链的优势。因此，外界才能在郑州看到中国头部的两家速冻企业（思念和三全）同城而立，而且彼此敬佩，鲜有其他常见的同业搏杀的恩恩怨怨。
但现在，已经跟以前大不相同。大量资本和新势力的涌入，时刻都在挑战巨头们的领地。对思念真正产生威胁的，早已不再是同城对手，而可能是那些搞不清来路的外生物种。
王鹏用乌卡时代来定义思念所处的丛林。
乌卡（VUCA）是个外来词汇，用以指代当前这个充满易变性（Volatili－ty）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）以及模糊性（Ambiguity）的时代。
王鹏在2019年年末写给思念1.5万多名员工的新年致辞中说：我们面对的是一个乌卡时代，这些均对企业的核心竞争力提出了更严峻的挑战。我们不能停留在以事论事的“格物”层面思考问题，其实困难不在外，在内心，与其对外求索，不如反求诸己。
这两年，对思念内部，他把很多心思都花在了对组织和人的管理上。王鹏是湖畔大学四期的学员，去年有一次上课，他在班上分享的主题就是关于组织管理的。
他说，“企业真正的核心竞争力就是在组织，你转型也好，变化也好，适应未来也好，你所有说的这一切的东西最后都要落实到人上，落实到组织上。你就是一个高新的技术，也是落到实处，是吧？”
一个组织的核心是什么呢？
是灵活性。王鹏说，“你的理想和初心使命，那是你必须要坚守的，组织和人都要是灵活的。”
这是王鹏带领思念面对乌卡时代的应对手段，保持灵活，是他们继续站稳头部，不断拓展边界的内核基因。
他说，企业所面对的很多东西都是不断变化的，任何一个企业都不能墨守陈规一成不变。人在每一个不同的阶段都是不一样，组织在每一个阶段也是不一样。
不过他的这一通看起来天衣无缝的分享，还是在湖畔大学被怼了。
他的同班同学说他对企业的态度过于“稳健”和保守了；还有的说他，说的也还好，但保持组织的灵活性，也不一定就能多厉害。
在湖畔大学四期里，王鹏已经算是岁数偏大的学员之一，也是为数不多的从事传统行业的企业家。他在湖畔大学的同学，大多是互联网公司，还有一些跟消费生活相关但完全变了打法的公司。
虽然会被怼，但王鹏还是喜欢和班上那些和他来自不同赛道的同学的碰撞。他说，其实每次怼来怼去，想一想，很多东西都挺有道理。但他觉得这些道理，说到底它都要符合当时的情景。很少有那种放之四海皆准的东西，但是他怼你一下之后，你就知道，噢，可能是在有的时候要更加注意点什么。”
不过，有一点让他觉得很爽。那就是，班上很多企业家，对思念这个品牌还是觉得很亲切的，没有人觉得传统就是老土。很多同学甚至跟他说，自己就是吃这个长大的。
春节期间，王鹏在国外，疫情刚爆发时，着急的不行，又回不来。最开始两天，他还不停地召开视频会议，安排部署，后来发现自己根本用不着在那瞎指挥了。
因为他发现，尽管他不在，但公司运转一切如常，防疫安全到位，没出一点问题。在河南，思念是工人最早到岗，最早做到复工复产的企业之一。
回国后，他又开会复盘，表扬了很多员工和公司领导，全员上下都被他调动得很嗨。接受我们采访的时候，他好几次忍不住要“再吹一下”，“我们应对得真的还不错，他们干得真不错。如果满分100，我要给他们打90分。其实是可以打满分的。”
吹完了，他冷静一下，说，“如果要去反思问题，那就是，现金流对于一家公司有多重要。”
他引用稻盛和夫的忠告说，一个企业至少要保证至少要保证6个月的现金流，有可能的话要保证两年的现金流，然后才能保证在遇到危机时，不出问题。“所以，我们这次唯一要检讨的，其实在我们整个的准备当中，没有去做一个特别长期的应急规划。”
王鹏反思说，第一，供应链扛住了这次大考，很不容易；第二，为什么国际上很多真正的百年公司，在经受危机的时候，资金链就不像我们国内这样紧张？
那套令他印象最深刻的系统
一场疫情，让王鹏看到了他印象最深刻的一幕，并为此备受鼓舞。
“我记得全国大概不到5000家大卖场，大概有个两三万家的连锁超市，加上便利店，大概20万家。也就是这么一套系统，这套系统是在过去二三十年里，由市场经济自发形成的一套供应链体系。加上他们背后的一些主要是食品和日用品方面的上千家的供应商，包括思念在内，在整个疫情期间，靠着这套系统，十几亿人不能出门，没有断粮，不仅没有断粮，吃的还算丰富多彩。这套系统效率多高啊！要超过很多别的吧？这套系统很牛！”
他几乎要止不住讴歌这套系统了，“这是中国改革开放40多年带给我们的东西，是市场的力量。这是典型的市场配置的资源，形成了强大的供应链，这套供应链其实链条环节很长啊，从原料供应到生产，到运输到各个门店，到门店再分发，这套系统确实比较强大。而且这套系统在整个这个最困难的时候，不需要借助别人的力量，只是需要政府的许可。”“疫情期间，这套系统给了我非常深刻的体会，就是要让市场来配置资源，它经过一段时间后，形成一套体系，不管是从效率上、成本上还是服务满足能力上，确实还是很牛的。而我们恰恰是这其中的一环，在这样一个时间段，它没有掉链子，而且做得还非常好。”
你得承认，王鹏的视角的确很独特，他对市场的信奉发自肺腑。他相信，如果能长期保持稳定的市场和法制环境，在食品行业，中国一定能够长出肯德基、麦当劳、雀巢这样的百年企业。
餐饮行业的感受就完全不同了。统计数据显示，2020年前4个月全国餐饮收入同比下跌41%，餐饮商家面临严峻的成本和现金流压力，商家数量下降趋势明显，预计2020年降至941.4万家。
在零售环节，也有不少小店消失在疫情中。存活下来的大多数，需要经受现金流、数字化、常态化等多重考验。
来自国家统计局的宏观数据显示，一季度GDP同比下降6.8%。社会消费品零售总额同比下降19.0%。其中，餐饮下降44.3%；商品零售下降15.8%。
但商业的微观表现永远比宏观数据显得更有韧性。只是换了方式。
同样在疫情世界里，依然有很多新生力量以出人意料的态势疯狂生长。技术和支付的革新，催生了一个互不相见的消费世界。
在这样的世界里，线上线下的消费场景的边界消失了，对很多年轻人而言，线上的消费体验感甚至更好。虚拟的快感超过了现实。而这种体验会随着5G的加速普及更加明显。
但门店、租金、导购、供应链都被改变了。人货场的逻辑被不断重置。消费场景不断变化。线下实体开启了一种看似在退化的进化模式，来满足人们对生活、对健康、对安全的本能需求。
在速冻行业也是如此。这就是王鹏和思念所处的乌卡时代的特征。变化不断，看似充满了机会，其实又踪迹难觅，就算是头部企业，稍有闪失，也随时会有翻车的危险。
重构与长跑
一场疫情，加上原本就不太确定的国际大环境，以及技术的进步，让王鹏觉得，很多行业都处在重构中。
他说，“在重构的过程中，肯定有些区域、有些行业、有些企业会面临灭顶之灾。但是做企业，还是要看更大一点的环境。经济发展走势才是决定未来企业如何去发展的。所以，理论上讲，报复性消费这个概念，不重要。我既没有那么悲观，也没有那么乐观。重要的是，人还在，消费还在，市场还在。”
所以，无论怎么变，王鹏依然笃定有很多不变的东西。而这就是思念要一直坚持的。
他又讲起了那套5000家大卖场+20万家连锁超市的系统。“这么多年，市场经历了这么多事情，你看这么密集的商业网络，数量一直是越来越多，所有的都在升级改造，原来露天的菜市场，现在加了棚；原来烂泥地，现在都是铺瓷砖；原来没有上下水，现在都洗得干干净净。这个巨大的市场，它一直存在，不断增长。”
市场问题，对于思念而言，有两件事情是始终不变的。就是要把东西做到极致好吃和极致方便。
好吃，“是那种极致的好吃，好吃到比妈妈做的都好吃。”方便，“是那种随时买、随地买、不开火、不刷锅的方便。”
前几年，虾肉水饺走红，但大部分都是用虾泥做原料，思念让工人手工把去掉虾线的完整虾仁包进水饺里，这就是他们的金牌虾水饺。到2017年，这款水饺就在虾系列产品中销售排名第一。随后，思念还推出了金牌虾云吞，也是纯手工制作。
但王鹏认为，极致好吃和极致方便，思念目前还没有做到。
他说，无论年轻人怎么变，好吃和方便的需求是实实在在的。这是思念最核心的追求，你为你的消费者做了又好吃又方便的东西，你还怕什么？你什么都不用担心。这是不可能变化的东西。
王鹏在思念这些年，先是看着起步，然后快速做到了几个亿、十几个亿，下一个目标似乎顺理成章应该是百亿规模了。
他算了下，思念要做到百亿规模，“差不多需要五年。我比较保守。”
但规模其实并不是他最关心的。这些年，王鹏花了不少精力想明白了一件事，就是做一个让消费者信任和喜欢的品牌。这是早年间，上海那家超市里的老太太带给他的刺激。
王鹏对“消费者信任和喜欢”的理解，翻译成一句大白话，就是“把思念的产品做的比妈妈做的还要好吃。”他没有刻意去强调食品这个行业很多人都在强调的安全，他说，这是做食品这行最基本的要求。
奔着这个目标，他确定了思念的三大方向：toC、toB和海外市场。
他说，把这三个做了，思念从目前的几十亿营收规模的企业迈上百亿规模，也就是四五年的事情。
2020年4月，思念食品与中国团餐的头部企业深圳市德保膳食管理有限公司等公司成立了郑州哪吒餐配食品有限公司，哪吒餐配的产品主要是热链产品，短期内以盒餐供应及食堂服务运营为主，主要供应中小学生，后期也将开发市场化的团餐项目。目前哪吒配餐项目正在推进基础设施及相应配套建设，预计今年8月份投产。
学校、企业、机关食堂是中国团餐市场的三大重点市场。据艾媒咨询统计，2019年，全国团餐市场规模已突破1.5万亿元；预计2020年，团餐市场规模将增长12.67％，达到1.60万亿元，届时，其在餐饮市场占比将提升至35.65%，体量大约为在线外卖的6倍。
2017年11月，思念在美国洛杉矶的工厂正式开建，这是思念海外战略的第一个工厂，也是目前海外最大的中国传统食品制造基地。海外市场，是王鹏确定的能够让思念再迈一个台阶的三个重点方向之一。海外市场的重点全部都是华人聚集较多的国家和城市。美国设厂，意味着要经受严苛的FDA监管，但与直接出口速冻食品面对的政策性壁垒相比，直接设厂已经算是一条捷径。
2018年，这家海外工厂通过了SQF最高等级认证，又拿到全球仓储式商业巨头Costco的入场券。随后，思念国内的生产基地通过了BRCC(英国零售商协会)复审A级认证。技术层面的壁垒，对思念而言也已不复存在。
这几年，王鹏往东南亚、欧洲等地跑了很多趟，他说，中餐走向世界是必然的，只是个时间问题。
这些是他奔着那个目标刚想出的一个大概。还有几件具体的事情，他还没完全定下来。
他准备在公司内部搞一场大讨论，至少要让公司几百个中层以上的人都参与进来，让大家围绕着他提的目标，琢磨明白要干哪几件事，该怎么干。然后考虑组织和人该怎么调整。他说，“要看清楚路，要整理好组织。”
再接下来，思念做什么？
王鹏说，“说不想做大是假的，做企业的都有做大的想法，问题是怎么做？依托于我们现在比较擅长的冷链，瞄准toc、tob和海外市场，我认为这足以支撑我们未来5年的成长和发展。其实这些事情我们基本上都已经在做了，但是还没有做到很大。做大、做好这件事情，它确实需要时间。”
王鹏要思念坚持的另一个不变，是一个强大的组织。“强大到组织的核心团队永远都团结一致，永远都具备一流的战斗力，永远都能见招拆招。”
王鹏说，“第一，别跑偏路；第二，带好一帮人。你说你这个企业还要担心什么？”
但他说，组织变化有两件事不可取：盲目的经验和盲目的教条。“很多变革并非要一下全部推倒重来，管理的基本逻辑不用怀疑，但一定要根据自己的实际情况去调整。”
在王鹏看来，永葆活力，是一个企业能够持续发展下去的不二法门。他要让那些看得见炮火的人去做决策。他看重经验，但又说，“经验是很有用的，只是不要被经验束缚。”
他对他的员工其实是有点狠的，要是看好你，说不定哪天就把你从你最舒服的位置上换到一个从来没接触的岗位。
王鹏是这么看待老人和年轻人的：“老司机至少可以保证不翻车，那年轻人可能能给你加个Turbo吧？”
近几年来，他见到了太多加了Turbo跑起来的快公司，也听过朋友提醒他过于保守。但他觉得，这个行业更多追求的不见得是马上做到最大，而是要活得更久。要不然，干嘛不在疫情期间去做口罩生意呢。
他的思路是，一个品牌要先是被信任，然后是去推边界。推边界的前提是，建立起一套比较好的食品生产管控体系。“这个市场的规模那么大，足以支撑任何一家企业的未来的成长。这个市场，它一直在这。企业稳健发展，是能做成百年老店的。所以你要耐得住寂寞，在如何变得更快、更大这件事上，要保持非常清醒的思考。”
这道理，有点像他对待户外运动的态度。
他说，“户外运动就是亲近一下自然，挑战一下自己，告诉你什么都有可能，什么又是不可能的。而我算是个长跑型选手，哈哈一笑没意思，笑到最后才好玩。”