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央视《对话》专访宁高宁：践行新时代企业家精神，打造创新动力系统

来源：     编辑：      2020-09-29

9月26日晚21:30，央视财经频道《对话》节目播出专访中化集团董事长宁高宁节目“打造创新的动力系统”。在访谈中，宁总深入解读新时代的企业家精神，畅谈经济行业发展、企业改革创新等话题。
主持人：陈伟鸿
访谈嘉宾：
中化集团董事长 中国化工董事长 宁高宁
其他参与嘉宾：
中化集团农业事业部总裁 先正达集团中国总裁 覃衡德
中化沈阳农药化工研发有限公司 教授级高级工程师 李斌
中国化工昊华科技公司副总经理 中昊晨光总经理 李嘉
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宁高宁精彩对话

什么是“企业家精神”？
陈伟鸿：看到“企业家”这三个字，是不是我们每个人的脑海当中会迅速出现一连串的名字，比如说杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、埃隆·马克思、包括我们中国的任正非、张瑞敏、柳传志等等。其实伴随着中国改革开放40年，我们看到了一批又一批具有创新精神，有胆识、有责任，有担当的企业家不断地诞生，不断地崛起，他们也是我们《对话》这个演播厅最为熟悉的一群人。其实对我们来说，我们并不仅仅满足于他们是谁，他们做了什么样的事，我们更希望知道他们背后的成色究竟是如何锻造的。所以在今天《对话》的节目当中，我们就从企业家阵容当中请到了其中一位。
旁白：他，身上有着“中国摩根”的标签，但却每每总是谦虚地说自己只是“国企的放牛娃”；他是迄今为止唯一一位担任过四家世界500强企业的CEO，他也获得了美国《财富》杂志颁发的终生成就奖。他，就是中化集团董事长、中国化工董事长，宁高宁。
陈伟鸿：每每人们提到“企业家”，还有很多的联想、猜测。在这个词云当中，我们看到了有钱人、既得利益者、当官的、大佬、冒险家、市场主体等等。所有的这些词，其实是源自于百姓对于企业家这个群体的认知，您最认可的词是哪个？最不认可的又是哪个？
宁高宁：都不是很准确，如果说一定要找一个认可的话，就找这个“开拓者”吧。它应该是英文中“entrepreneur”那个词翻译过来的，是开拓、创新、组织资源、提升效率、推动社会进步的这么一个词。肯定不是一个和财富直接联系的词，也不是和当官直接联系的词。特别是企业家精神，只代表某一种做事的方法跟理念罢了。但是我们把它搞混了，我们有时候叫“企业家”，有时候叫老板、有时候叫经理、有时候叫领导，反而就把“企业家”那个核心内容淡化了。
陈伟鸿：18世纪时，法国人用“企业家”这个词来描述那一群从事冒险职业的人，所以从某种意义上来说可能今天当我们提到“企业家”的时候，除了我们所熟知的开拓意识、责任担当等等，是不是也有一种冒险精神存在于企业家的精神中？
宁高宁：企业和风险是连在一起的，任何企业的经营都会有风险，所以说担当精神或者叫冒险精神，或者说是敢于尝试的探索精神是必须的，否则就没有企业家。而反过来讲，如果这个企业你不去探索、不去冒险，不去发展的话，风险更大。因为社会在进步，其他企业在进步。
企业如何应对
经济发展的不同阶段？
陈伟鸿：其实在世界上很多种角色当中，我觉得有一种角色跟企业家有一点靠近，就是船长。因为无论是企业家还是船长，他们都是掌舵者。“华润号”“中粮号”“中化号”其实都在中国的企业大海当中创下了很多的记录。
宁高宁：顺应了经济和社会发展的大潮。前面几个企业，它都是处在中国经济发展的不同阶段，在某些阶段上，当时的发展模式和当时所投入的产业，在当时来讲，都还是比较有发展潜力的。等换了一个企业，换了一个时代，必须转换经营方式、经营思维，否则企业就被淘汰掉了。
陈伟鸿：作为船长本身来说，是不是可以回望这段历程，我们总结出类似于航线有点偏离，大风大浪有点超出自己的想象，或者雾太大让我们前行的目标有那么一些漂移。
宁高宁：企业就是在雾中行走，你必须得盈利，必须发展得很快，你不赚钱了，员工奖金可能也没有了。我们当时中国的企业觉得通用电气简直就是在天上的企业。今天通用电气遇到很大的困难，当时是美国市值最高，道琼斯指数时间最长，全球最大的综合性的工业加多元化的企业，竟然可以变成这样子了。我觉得应该是企业内部停止了创新和进步的动力，没有跟上数字经济、互联网、人工智能发展的趋势。
陈伟鸿：从您说的这个例子当中我们又看到了，企业家必须要具备的另外一种精神，就是不断学习、时刻反思，这样才能让自己从前优秀的基因跟现在不断变化发展的时代有更好的融合。
宁高宁：我们说得比较多的是靠制度不靠人，但从现在看起来，从国内国外的经验看起来，人的作用是不能低估的。
中化改革发展需要什么动力？
陈伟鸿：穿越迷雾之后我们看到的真相或者是我们收获的这些心得，在您后来继续驾驭其他大船向前航行的时候会成为一个负担呢？还是它会成为另外一种动力。
宁高宁：我觉得主要是动力，可以说是不断地在反思学习和自我检讨的过程中，几乎每一天，一直到今天。10年前我们没这个认识，10年前我们觉得做一个大产业就不错了，我们觉得搞一个资源就不错了。今天有这个认识是因为世界变了，外边环境也变了，所以公司变成了新的发展模式，这就是今天中化要做的事情。
“科学至上”的由来是什么？
旁白：2016年，58岁的宁高宁调任中化集团董事长，拉开中化改革发展的大幕：他启动市场化的机构改革方案，将不同板块的业务整合，组建五大事业部；他提出“科学至上”的转型发展理念，立志把中化打造成一个科技驱动的创新型企业。
陈伟鸿：为什么如此大胆地来做这样的整合？
宁高宁：组织整合只是表象，内容整合是经营理念和战略的改变。所谓改变就是中化提出来“科学至上”，以科学技术来驱动公司的进步，没有技术创新不投资，没有技术创新不并购，不再去追求规模。当然这是很难的过程。
陈伟鸿：您是在什么情形之下想到了“科学至上”这四个字。
宁高宁：我是写了一个东西给大家看。这个说起来很有诗意，2018年的3月份北京突然下了一场大雪，草都绿了，树都绿了，怎么会下雪了？当时觉得是新意境，也许意味着未来在新环境下，科学才是第一位的，科学至上，In Science We Trust。我就历数了当时中化的历程，从做贸易开始，再到做实业，也做国际化，也去买过油田，也买过资源，在国外也建过炼油厂。那么到今天为止，留下来的，成功的，有点价值的东西，就是有技术的东西。就是当时在技术上有一定创新的东西。那么一般的、大宗的、贸易为主的，或者以拼价格战为主的东西，几乎都不存在了。
陈伟鸿：技术含量低的永远没有竞争力。
宁高宁：中化完全转向为以科学技术驱动的世界一流综合性化工企业。为此，我们就开了三天三夜的会，由此也把整个公司的架构再调整。大家说我们可以商业模式创新，也可以组织创新，我说今天我们要的就是技术创新。
中化农业是如何“横空出世”的？
陈伟鸿：带着科学至上的精神，开始了大刀阔斧的整合。整合动作最大的部门是哪个部门？
宁高宁：农业事业部。因为中化过去是分开的，过去是种子公司、化肥公司，都是这么分开的。本来应该有很大科技含量的，后来公司业务就开始做得不好了。过去中化的化肥辉煌过一段时间，因为咱们国内缺钾肥，中化当时垄断过一段钾肥进口，后来放开了，优势就没有了，化肥公司就变成亏损的企业了。种子，我们叫中国种子总公司，是很大的名字。不管是培育也好，还是销售也好，我们并没有做得很好。特别是在种子技术上、在创新上是不够的。农药也是，农药我们做的原料比较多，制剂比较少。综合来说，我们在技术上是没有什么进步的，我们停留在原来老的大宗商品基础上。虽然社会变化了，技术进步了，我们自己并没有去进步。
陈伟鸿：你希望改变一切。
宁高宁：对，否则你不能生存的。
什么样的人才最适合于
变革后的新平台？
陈伟鸿：对这个平台来说，你必须选择一个合适的人来作为它的负责人。您是希望找一个很听话的人，或者是很懂专业的人，或者是不怕得罪人的人，或者是能镇得住场子的人，到底什么样的人您觉得最合适于这个变革之后的新平台？
宁高宁：他要很有前瞻性，也要有创新性。不满足于现状，愿意去探索。我们讲的企业家精神就是这样的。它是各个层面都有，每个层面都有。不是说董事长就是企业家精神，别人没有，这肯定不行的。企业家可以去创新，可以去组织资源，可以去把不可能变为可能，而且往往会超出你的预期。
中化农业业务的转型之路
陈伟鸿：你刚才提到要寻找到的人，其实今天也被我们请到了现场，我们现在就来认识一下他，我们欢迎，有请！
覃衡德：我是中化集团农业事业部的总裁覃衡德。
陈伟鸿：这是刚才宁总说的众里寻他千百度之后找到的那个人。宁总说他需要有一个创新意识的人，有一个永不满足的精神，而且敢于冒险。
覃衡德：宁总的要求肯定是很高的。我想讲一个故事。我记得2016年董事长来了以后，时间不太长，大概过了几个月，就组织了我们中化集团所有管理团队进行了三天三夜的讨论。大家讨论的主要议题是怎么去改变中化的业务发展结构，未来怎么去做。那次我记得分了五个组，因为那时候我还在化工业务板块工作，所以我在化工组。我代表化工组上去发言的时候，我说农业应该不干了，我说这个业务亏损这么大，很困难，我当时就说这个业务最好别干了。后来哪知道董事长把我派到了我认为不应该干的业务里面，确实很有压力，因为那时候业务相对比较困难。第二，当时业务前景应该说还是不太清楚。另外，自己在过去的单位工作比较顺利，一切都上了轨道。
宁高宁：我们总把最能干的人放到公司最赚钱的部门，那就问题来了，因为那个部门相对容易，基础已经建立起来了，有点浪费人才。我们应该把我们觉得最能干的人放在最创新、最初期的岗位上去，鼓励他去把最难的业务做好。
覃衡德：我后来也是这样的体会。我觉得一个人当你走出你自己的舒适区的时候，你的潜能是你自己从来没有意识到的。
陈伟鸿：吸引您来承担这个全新的角色是一种什么样的动力？
覃衡德：宁总说一个企业有很多“坏的盈利”，也有很多“好的亏损”。当时我第一次听到这个话的时候我还是非常吃惊的，仔细去想了这两句话以后，我突然明白了很多。过去可能我们都乐于守着很成熟的业务，看起来都是很顺风顺水的，但实际上它有很多风险，可能将来你难以继续在市场竞争中成功。往往有坏的亏损，也有好的亏损，我当时想我能不能带着团队去创造一种现在看起来还不怎么太挣钱，但是未来可以真正改变我们的商业模式，甚至是可以改变整个行业的一些新的东西。这是当时给我印象最深的，也是激励最大的想法。
志在改变未来农业
生产方式的原因是什么？
宁高宁：在第一季度，中化农业在中化各板块业务里面排第一了，过去都是排倒数第一。
陈伟鸿：从现在的业绩来看，是不是更坚定自己当初的这个选择是没错的？
宁高宁：超出了我们当时的预期。过去我们就想卖化肥、种子给农民，现在我们虽然也卖化肥，但我们告诉农民要少用化肥，少打甚至不要打药，我们希望我们做的这一切能让农民种出的农产品卖得价钱好一点，农民能得到更多收益。
陈伟鸿：从现在的业绩来看，是不是更坚定自己当初的选择没错？
宁高宁：超出了我们当时的预期，不仅仅是这个企业本身恢复了盈利，完全开创了一个新的模式，而这个模式可以做得很大。当你替农民，替你的客户想的时候，你的客户就跟你有了非常密切的关系，而且有了非常高的价值创造。你是在共同价值创造中分享了成长中的利益。
陈伟鸿：这个企业平台对您来说很新，对农民来说也很新。你当时怎么有自信觉得这件事一定能做成？
宁高宁：懂农业、爱农村、爱农民，我们有几千个同事给农民提供服务，农民也提高了收益，改变了过去落后的农业生产模式。我在给习近平总书记汇报MAP现代农业服务的时候，习近平总书记说，这个中国农民肯定需要。
什么样的整合才有意义？
陈伟鸿：我想无论是您在华润的这艘大船上或者中粮的大船上或中化的大船上，时时刻刻好像都特别重视整合的力量。
宁高宁：大家说整合，一开始总是会想到规模，规模加大了，销售额、市场份额加大了；第二会想到协同，协同以后竞争力会增强，效力会提高。现在再说到整合，应该有创新，有真正的技术和商业模式的创新。如果没有创新，简单的规模整合已经意义不大了。
陈伟鸿：整合是不是一种灵丹妙药，可以包治百病？
宁高宁：不是，风险很大的。主体必须清楚，动力系统必须清楚，目标必须清楚，评价系统必须清楚，全理顺了还不一定干得好。从公司来讲，我还是希望能够创造一个比较和谐的，大家目标一致的环境，我也知道任何过度地整合、过度地调整会形成比较多的不同意见，也是个问题。人心齐了事情都会好解决。但往往不理解，觉得不公平，就带来问题。
什么样的“船”才能抵达彼岸？
陈伟鸿：其实这种整合或者说变革，很像是船长精心挑选和设计了一条新的航线，开始了它的全速前进。一般在这种形式之下，我们可能会遇到这样的一些场景。第一就是船长率队出发了，几年之后他非常顺利地到达了彼岸；第二种场景，可能是几年之后，你看到曾经意气风发的船长又带着同样的一艘船和同样的人灰溜溜地回到了出发的港口；还有一种场景其实是我们特别不愿意看到的，就是在若干年之后，你都不知道这艘船去了哪？他们也许消失在茫茫的大海里，也许搁浅在某一个不为人知的小岛之上。
宁高宁：这个船开出去成功不成功不在于开那一刻，那一刻没有什么事情都定好的。不是说你定好了开出去船就不沉了，船的目标本身是可以调整的，它的方法和手段都是在不断变化的。你只要是保持了一个创新型的组织，一个不断适应新形势的、新环境的、新挑战的团队，它在里面就一定会找到一条路。
“船长”欣赏什么样的“船员”？
陈伟鸿：要顺利到达彼岸，可能不仅仅需要掌舵者，我们的企业家有着非常清晰的判断，也需要这艘船有足够的动力，船员要齐心协力。您最喜欢的船员，最愿意跟他一起同行的船员身上有什么样的特质？
宁高宁：他应该很有激情，是一个很容易被激发的人，不太计较个人利益，对目标很执着的，忠诚度和贡献度很高的，因为他知道这个组织未来会回报他的。
创新靠的是什么？
陈伟鸿：今天在节目现场，有一个我们认为是人才的人，我们把他请到现场，看看跟刚才您描绘的人才画像当中是不是能匹配，我们有请下一位嘉宾，有请。
李斌：主持人好。我是中化沈阳农药公司的李斌，做新农药创制的，一个爱好冒险的人。2017年，我们自主研发出一种全新的化合物——乙唑螨腈。这种化合物具有除螨功效，产业化改造后制成“宝卓除螨剂”推向市场，上市两年，就成为中国除螨农药市场第一。
宁高宁：“宝卓”这个药只杀螨虫，不杀别的东西的，不能杀蝴蝶，不能杀蚂蚁，不能杀任何东西，对水和土壤都没有污染。之前十几年国内都没有新的杀螨产品出来，基本上被日本和欧洲的企业垄断了。这个产品出来以后，因为效果又好又便宜，还没污染，很快就变成市场份额第一了。我决定给科研团队奖励，一开始相关部门奖励得保守了，奖金太少了，我说不行，必须奖到让他感觉到他是个富人才行。
陈伟鸿：您方便透露科研团队因为这个项目得到了公司多少奖励吗？
宁高宁：当然这个不重要，我们直接竞争对手的领导跟我说，如果中国农民知道你是生产“宝卓”产品的公司老板的话，他们会很感谢您的，这个产品确实给农民解决了问题。当然这是个小产品，没有大得不得了，也不足以改变中化的命运，但是创制出“宝卓”的精神和做法是我们提倡的，现在我们每次开会，我都说下一个“宝卓”在哪里。
陈伟鸿：在您的心目中一定并不满足于中化只有一个李斌，要服务或者说孵化一批这样有创新精神的科学家或者说科技人才，对企业来说应该有什么样的体系？
宁高宁：这个题目最好让李斌说什么样的环境，他们这些科学家才能够不断地重复新的发明。
李斌：在“科学至上”的研讨会上，当时宁总就问了我一个问题，他说你宝卓的发明偶然性有多大？我说靠运气，那偶然性很大。但是宁总说这不行，对于我们这么大的企业，要把偶然变成必然。宁总提出来要建立“高通量创新机器”，一个创新团队变十个创新团队，那肯定就增大了成功率。
如何将中化打造成一台
“高通量创新机器”？
宁高宁：研发、创新有没有可预测性，以前我们的科研攻关小组没什么规划。其实对创新过程的管理，应该是可以做到有可预测性的，有概率性的，不是百分之百，但是有个概率。这个概率就是刚才他讲到的高通量创新机器。现在我们就希望把整个中化集团变成一个可以高通量创新的机器，不断地有投入，不断地有新的东西出来，雨后春笋，遍地开花，百花齐放。
宁高宁：这两年新化合物出现的越来越少了，因为概率越来越小了。这就是为什么欧洲几年没有新药了，但是中国的化学家非常强，未来真正的研发不会在欧美，一定会到中国来。未来就是中国研发，中国制造，国际标准。
不用熔喷布的新材料口罩有何神奇？
陈伟鸿：在我们两化的科研体系中，在一些偏远的地区或者是三线地区，咱们还有11000多人。我们今天就从这些远离繁华都市的科研大军当中请到了一位科研人员。
李嘉：我们是做复合材料的，今年在疫情期间，我们用很短的时间把新型复合材料做成口罩的滤材。今天我也带到了现场，它外表看起来像很普通的一个口罩，但是它的厚度只有普通KN95的一半，所以它的呼吸阻力就比普通的（KN95）口罩要小很多，戴上之后透气性更好，防护功能能够达到98、99%以上。它不是熔喷布材料，而是聚四氟乙烯，其实是口罩滤材的第三代，叫薄膜口罩，可以重复使用，不怕水。
宁高宁：从这个口罩可以看他们的创新性，口罩本身也不是一个很大的产品，他们也不指望这个口罩挣多少钱，但是他们研发出口罩我很高兴。我觉得他们有很强的市场意识，有很快的反应。他们现在所处的行业，还有很多“卡脖子”的领域需要去攻关，需要去填补空白，我觉得他们是非常宝贵的人才。
打造世界一流化工企业
陈伟鸿：现在有人有一种开玩笑的说法，说宁总是船长，但是他不是一般意义上的船长，他是“脚踩两只船”的船长。所谓脚踩两只船，当然指的是您掌舵着中化和中国化工，对您来说，会不会难度比以往的任何一次出发都要更大？
宁高宁：确实是很大的挑战，只能更多地去靠大家、靠团队。我们希望能够很好地整合两个公司的力量。
主持人：世界500强的排名会不会因此提升的幅度更大一点。
宁高宁：提升的幅度很大，但是我觉得这个完全不重要，我们往下降几位都没有关系，它的成功不在于规模，也不在于排名。成功一定是在于是不是有新的商业模式，新的技术、新的产品，对客户有新的服务方式，真正使这个行业得到提升和改变了，这才是企业家精神，才是创造。以前可以叫企业家精神，今天可能更多的是对未来世界的探索。
陈伟鸿：对企业家来说，都希望能够在自己的职业生涯当中来完成一次这样的整合。全球的经济史上，很多的企业家都走过整合之路。您觉得您面临的整合的难度，是比当年的柳传志先生、李书福先生，或者是杰克韦尔奇先生更难吗？
宁高宁：不一样，他们有他们当时的难度，有不一样的特点。正在筹划的中国化工和中化集团的整合，它们的产业还是比较接近的，这是有利的一点。但是这次整合有很多历史的、组织结构的、财务和债务的、国际化资产的，跨区域文化的，不同层面的整合。这可能会相对复杂一点。最主要的我还要强调，这个整合不是加法，你可以把它叫成减法，也可以把它叫成乘法，因为它一定是战略调整转型的。从发展理念到发展战略，到组织结构，到研发投资和我们产品的组合，都应该有升级的。要没有转型升级的话，就不叫成功。这是比较难的，但路走对了我们不怕远，我们不改变，我们走下去一定会成功。
陈伟鸿：不怕远，不怕难，不怕慢。
宁高宁：创造一个世界伟大的化工企业，让我想起来就兴奋，我希望赶快发生、快点发生。我相信它一定对每个员工都很有利，特别是对年轻人。我曾经给大家写过一个东西，我说大家能经历创造一个世界伟大化工企业的过程是很难得的。等你老的那天，你可以说这个伟大公司是我当时一起做起来的，这可能也是我们的动力。
陈伟鸿：也许未来某一天这艘船还会继续远航，但是您那个时候可能退休了。大家在想起多年前船长的时候，你特别希望听到他们什么样的评价？
宁高宁：我希望他们说当时这条路虽然很难，但是这条路今天看起来应该是走对了。
陈伟鸿：这是您的肺腑之言。
宁高宁：我离开过几个公司了，每个公司都会在5年以后，10年以后，他会说当时是怎么怎么做的，当然也有人说这个做对了，也有人说这个做错了，都有的，没有什么问题。等到我离开那一天就交给新一代的人，他们应该更多地去创新了。所谓百年老店，不是百年老店没变过叫百年老店，百年老店可能变100次了，它不断跟上新的形势，这是我们培养打造的创新型的文化和团队，这个是最关键的。


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