很多人知道我是写小说的，也有很多人知道我写诗，但是很少有人知道，其实我是顶尖的战略管理专家，色艺双馨，既有理论，又有实践。

我在麦肯锡干过，又在华润干过，自己还创过业。知识背景有西方的麦肯锡，有东方的曾国藩、《二十四史》、《资治通鉴》。

我试图完成一个不可能的任务，就是讲讲战略管理。为什么不可能完成？

1.战略管理太重要了

不怕慢，就怕站，更怕走反了。

“零售”、“扩大门店”、“2010年电商来了”等这些战略的失误，几乎很难在之后弥补。“一将功成万骨枯”，“万骨枯”有可能就是战略定错了。

一人无能是一个人的无能，一个将才的无能是一支军队的损失。将才最大的问题，并不是能不能上阵，而是能不能把方向定清楚，而且笃定地去执行。方向一错，大家就倒霉，一将无能累死千军。

2.这个工作太难、太复杂

迈克尔•波特，就是提出“波特五力”的战略权威，写了三大本关于战略的经典理论书，在MBA中至少是一个学期的课程。

麦肯锡公司呢？不在麦肯锡工作两年，不每周八十到一百个小时地工作，你连战略管理的门都摸不到。

3.其实是我个人的原因

无知者无畏，我战略管理的经验太多，知道得越多，越难取舍。

但是我还是要讲四点：什么是战略，为什么要做战略，如何做好战略管理，“四勿”是什么。

麦肯锡是世界上最著名、最早的一家管理咨询公司，它自身有很多很好的方法论。

麦肯锡的定义，战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行动方案包括：何处竞争、如何竞争、何时竞争。

看上去很简单，但里面有几个核心词，帮大家提取一下。

1.行动方案

战略不是一个口号。具体行动要做什么，教到中层经理水平，而不是一把手水平。他知道之后的两三年最该干什么，以及怎么干。

2.系统性

何处竞争、如何竞争、何时竞争，这几个关键点之间，商业逻辑是不是通畅，互相有没有矛盾。

比如，一个姑娘刚能温饱，你让她去买爱马仕的包，这个是有问题的。一个人刚有点钱，想找点微醺的感觉，你让他买高级红酒就是有问题的。

但是如果刚刚温饱的女生，你卖她时尚杂志；刚刚有点钱想喝一口的人，你卖他二锅头，就没问题。这些是系统性的问题。

3.合理性

当你已有一套行动方案，而且是系统的时候，之后就要面对一个问题，就是为什么。

每一个关键战略要素后面都要有一个“为什么”。何处竞争，为什么这么定？如何竞争，为什么这么定？何时竞争，为什么这么定？

我有一个好朋友罗永浩，他对着话筒比我说得强多了，他能说一百个小时也不累，我说一个小时就完蛋了。

但是有一天他对我说：“冯唐，我要做手机。”我第一个问题，以及到现在还是我的最后一个问题，就是手机是个好东西，但为什么、凭什么是你做。

也许会有人说，战略定义我清楚了，但为什么要做它呢？这是领导的事，或是战略部的事，是战略专家、咨询公司的事，跟我有什么关系？

也许有领导说，我干吗要跟别人商量、讨论？我拍拍脑袋就出来了，而且跟大家想的比起来，有可能我拍脑袋的更好，比起战略公司提出的方案，我拍脑袋的有可能既省钱，又是真知灼见。

这一系列的偏见围绕着要不要做战略管理、为什么要做战略管理。

坦率地说，如果是一家很小的公司，创始人非常有实践经验，有可能不需要战略。这就是麦肯锡很少给小于四百人的公司服务，很少给收入低于五亿元人民币的公司服务的原因。

用我的八个字来总结为什么要做战略——“上下同欲，少走弯路”。

欲是欲望、欲想，是大家要想到一块儿去，以及知道目标在哪儿之后，应该按哪些主要步骤去做，这样可以减少走弯路。

如果总结，当然里面有人和团队的拼死努力，但是如果你问这个过程涉及的最核心的一百个人，谁都不会否认，战略管控在这一过程中的重要性。

三十万员工，上万亿资产，国内每个省都有员工。怎么管？怎么能形成合力？怎么能达成共识？

没有共识不行，有了共识，没有非常具体的步骤也不行，同时也不能做到少走弯路。

光在香港的总部，把这事想得再透，下边的人不知道、不认可，具体实施的时候一定不会达到想要的效果。

想清楚，避免中间的弯路，“上下同欲，少走弯路”，这就是一个上规模的企业要做战略管理的原因。

举个小的、个人的、跟公司无关的例子：

在野外徒步，几个人分到一组，最重要的是什么？是正确的方向。常见的是，不是人没力气了，而是走了一段，走反了，得往回走。

有两三次这样的情况，你会发现大家就丧失了信心，对自己，对领路人，对徒步本身都丧失了信心。

但如果说“没错，就这个方向，你就这么做吧”，不要小看这种话、这种笃定，在现实生活中，不知道有多重要。

当公司已经接近千人时，那CEO可能就需要做三件事——定方向、找人、找钱。

1.定方向

因为我是做战略管理出身，所以我还是把“定方向”当成领导力非常核心的一部分。

方向都定不出来，怎么能领导大家往某个方向去走？笃定的方向，会产生独特的魅力，激发自己和员工更多奋力一搏的热情。

2.找人

找到合适的人，弥补自己能力和天赋的不足，帮助一个集团往前走。

3.找钱

找钱为什么是领导力构成的一部分？没有钱怎么打仗，没有钱怎么发展？管理者如何找到合适的钱、性价比高的钱、能够跟业务匹配的钱，这个也是高级领导力比较重要的一部分。

1.大处着眼，即高明

首先是看大尺度时间，讲战略的时候，你要看过去的十年到二十年，以及未来的五年到十年。

其次是看大尺度空间，别人是怎么做的，在二线城市是怎么做的，在一线城市是怎么做的，在国外是怎么做的，在发展中国家是怎么做的，在发达国家是怎么做的。

有一个很好的工具，能帮助大家在大尺度时间、大尺度空间去思考，就是特别简单的“3C”。第一个C是Company，第二个C是Competitor，第三个C是Customer。

我写书写了二十年，如果你问我谁读冯唐，他们为什么读冯唐，哪些人是我的竞争对手，作为一个作家，我回答不了这个问题。

如果你是我的出版商，不好意思，你必须来回答这个问题。因为我对你来说就是一笔生意、一个产品、一个服务。

我作为一个产品，作为一个创造者，反而不需要想那么多，我做好自己，按我自己的理解去表达就好了。

如果你逼着工程师，想这些问题是有问题的，但是你逼着CEO，逼着创始人，逼着管理团队去想这些问题，是再正确、再正当不过了。

2.小处着手，是精明，讲细节

战略就是高高在上的吗？错，如果战略落实不到基础，落实不到基层，不能把事情做成，它就立不住。战略从来不会忽视战术，从头到尾的变化，以及优化。

“天妇罗之神”早乙女哲哉炸过二百五十万只虾，他讲，一只虾从海上捞起来，到端到客人面前，要经过二百个以上的环节。

每个环节对这二百五十万只虾，都要做一遍。经过反复的落实、反复的优化，才能说真懂一行，才是从小处着手的精明人。

1.“勿意”，不要臆想，不要异想天开

不要“我认为”，不要你想。你完全可以到现场去看看到底是什么样，去问问专家，专家会告诉你真实的世界是怎样的。

2.“勿必”，不要一定怎样

不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”，如果一个人坚持一成不变，经常会出现重大的错误。

3.“勿固”，不要固化印象

不要说“我就这样了，敌人也就这样了，事情也是这样的，市场也是这样的，客户也是这样的，他们不会产生任何的变化，他们都会按照我想象的他们这样，一直持续待下去……”，事情往往不是你想的“这样”。

4.“勿我”，不要过于自我

自我是个好东西，一个人没有自我，定不下来事。但是一个人如果总想着我，看不到周围，看不到竞争对手，看不到客户，看不到同伴，事情也是没法做下去的，也无法从小处着手，因为他被自己框得太狠了。飘在云里，漂在水面，沉不下去。

举个小例子——订餐，有多少人拿到订餐信息之后，非常清楚穿什么？去哪儿？什么时候去？进哪个包间？坐在什么位置？吃什么？

用这个标准来看，百分之九十九的订餐信息是不准确的，至少没有最优化。这种事都不能从小处着手，其他大事怎么能期望他做成？

再举个例子：

某天，我收到朋友微信说：“咱们碰个面吧。”我说：“好”。这个朋友说：“在神宫前碰面……是有咖啡馆的那个神宫……那家咖啡馆的阳光很好，我现在就沐浴在阳光之下……这个阳光上面还有一朵像小象一样的云彩，我就在那云彩下边儿等你。”我说：“给我地址。”

只有大处，没有小处，落不了地，眼高手低做不成事，不行。只有小处，没有大处，格局不够，自己做不成大事，而且还可能耽误领导的大事。

所以“大处着眼，小处着手”的做事法则，看上去简单，其实是一辈子的修炼。

如果你逼问，是选小处着手还是选大处着眼？两害取其轻，我会说，还得选小处着手，至少能成就些小事，再修行修行，成大事可期。不会管一个医院还好，连手都不会洗，那连一个医生都当不好了。

我没见过，干不了小事，但是能干成大事的人。一室不扫，天下也扫不了。但扫了天下，不扫一室，有时候不是不能，而是懒得干了。